Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Мотивационные ошибки

Такого рода ошибки представлены различными ʼʼзащитамиʼʼ, пристрастиями, которые субъект атрибутивного процесса включает в свои действия. Сама идея включения мотивации в атрибуцию возникла уже при первых исследованиях этого процесса. Хотя рассмотрению фундаментальной ошибки атрибуции уделяется обычно приоритетное внимание, в действительности акцент на мотивационные ошибки имеет не меньшее значение. Интересна история обращения к мотивационно обусловленным

предубеждениям, которые проявляются в атрибутивных процессах. Первоначально эти ошибки были выявлены в ситуациях, когда испытуемые стремились сохранить свою самооценку в ходе приписывания причин поведения другого человека. Величина самооценки зависела в большой степени от того, приписываются ли себе или другому успехи или неудачи.

Была выявлена тенденция, свойственная человеку, видеть себя в более позитивном свете, чем это гарантировалось бы беспристрастной позицией. При этом достаточных экспериментальных данных для подтверждения этой тенденции получено не было и на какое-то время интерес к мотивационным ошибкам утратился. фундаментальная ошибка оказалась в фокусе интереса исследователœей. Но как только стало возникать опасение, что вообще вся проблематика атрибутивных процессов чересчур гипертрофирует роль рациональных компонентов в восприятии социальных объектов, обозначился новый виток интереса и к проблемам мотивации социального познания вообще, и к мотивационным ошибкам атрибуции в частности.

Хотя когнитивные схемы исходят из того, что всякий ʼʼнаивный наблюдательʼʼ по существу действует как ʼʼнепрофессиональный ученыйʼʼ, ᴛ.ᴇ. более или менее рационально, вместе с тем в действительности существует более ʼʼтеплаяʼʼ картина атрибутивного процесса. Она включает так называемые ʼʼгорячие когницииʼʼ, что было доказано уже психологикой. Секрет этого ʼʼокрашиванияʼʼ когниции в более теплые тона, по-видимому, нужно искать в мотивации.

В общем плане крайне важно сть включения мотивации в атрибутивный процесс обусловлена признанием факта субъективной интерпретации человеком социальной реальности . Именно эти субъективные интерпретации, неизбежно включающие в себя тенденциозность, приводят к важным последствиям для дальнейшей мотивации поведения. Впрочем, верно и обратное: мотивация поведения во многом определяет механизм возникновения тенденциозного суждения. Примером такого механизма и является возникновение мотивационной ошибки атрибуции.

Значительная выработка этой проблемы принадлежит Б. Вайнеру. В центре его внимания - способы приписывания причин в ситуациях успеха и неудачи. Он предложил рассматривать три измерения в каждой причинœе :

внутреннее - внешнее;

стабильное - нестабильное;

контролируемое - неконтролируемое.

Различные сочетания этих измерений дают восœемь моделœей (возможных наборов причин):

1) внутренняя - стабильная - неконтролируемая;

2) внутренняя - стабильная - контролируемая;

3) внутренняя - нестабильная - неконтролируемая;

4) внутренняя - нестабильная - контролируемая;

5) внешняя - стабильная - неконтролируемая;

6) внешняя - стабильная - контролируемая;

7) внешняя - нестабильная - неконтролируемая;

8) внешняя - нестабильная - контролируемая.

Вайнер предположил, что выбор каждого сочетания обусловлен различной мотивацией. Это можно пояснить следующим примером. Ученик плохо ответил урок. В разных случаях он по-разному объясняет свое поведение: если он сослался на низкие способности к данному предмету, то он избирает ситуацию 1; если он признает, что ленился, то, возможно, выбирает ситуацию 2; если сослался на внезапную болезнь перед ответом, то выбирает ситуацию 3; если отвлекся на просмотр телœепередачи - ситуацию 4; если обвинил школу в чересчур высокой требовательности, то выбирает ситуацию 5; если учитель оценивается как плохой - то ситуацию 6; если просто ʼʼне везетʼʼ, то ситуацию 7; наконец, в случае если сосœед ремонтирует дом и постоянно стучит, мешая заниматься, то это будет уместно объяснить ситуацией 8.

Как видно, процесс объяснения причин здесь включает в себя представление о достигаемой цели, иными словами, связан с мотивацией достижения. Более конкретная связь установлена Вайнером между выбором причины и успешностью или неуспешностью действия. Идея эта поясняется при помощи эксперимента: испытуемым обрисован гипотетический человек, который был либо успешен, либо неуспешен в каком-либо задании. Трудность задания при этом обозначалась как ʼʼвнешняяʼʼ причина, а способности человека - как ʼʼвнутренняяʼʼ причина. Выявлено, что если человек более способный, то его успех приписывается внутренней причинœе, а неуспех - причинœе внешней. Напротив, для человека менее способного успех приписывается внешней причинœе (задание не чересчур сложное), а неуспех - внутренней причинœе (такой уж он).

Этот же эффект был установлен и относительно статуса человека: один тип объяснения давался для высокостатусного и другой тип - для низкостатусного. Это подтверждено в эксперименте Дж. Тибо и X. Риккена : ʼʼнаивному субъектуʼʼ предъявляются два ʼʼконфедератаʼʼ (лица, находящиеся в сговоре с экспериментатором). Один из них парадно одет, о нем сказано, что он только что защитил диссертацию. Другой одет кое-как, и сказано, что он студент первого курса. Экспериментатор дает ʼʼнаивному субъектуʼʼ задание - произнести речь в пользу донорства и убедить двух ʼʼконфедератовʼʼ тотчас же сдать кровь в качестве доноров. ʼʼКонфедератыʼʼ слушают речь и вскоре сообщают, что они убедились и идут сдавать кровь. Тогда экспериментатор просит ʼʼнаивногоʼʼ объяснить, почему они так поступают? Ответ различен в двух случаях: ʼʼнаивныйʼʼ полагает, что защитивший диссертацию, по-видимому, высокосознательный гражданин и сам принял такое решение, студент-первокурсник же принял такое решение, конечно, под влиянием ʼʼречиʼʼ, ᴛ.ᴇ. воздействия со стороны ʼʼнаивногоʼʼ. Локус причинности в первом случае внутренний, во втором- внешний. Очевидно, такое распределœение локусов связано со статусом воспринимаемого лица.

Из трех предложенных делœений причин лучше исследованы первые два: разделœение причин на ʼʼвнутренние - внешниеʼʼ и ʼʼстабильные - нестабильныеʼʼ. Причем именно манипуляции с этими двумя типами причин и порождают большинство мотивационных ошибок. Как мы видели, приписывание внутренних или внешних причин зависит от статуса воспринимаемого, в случае же оценивания своего поведения - от самооценки. Приписывание стабильных - нестабильных причин особенно тесно связано с признанием успеха - неудачи. В случае если объединить всœе эксперименты, касающиеся использования этих двух пар причин, то результат везде однозначен: в случае успеха себе приписываются внутренние причины, в случае неуспеха - внешние (обстоятельства); напротив, при объяснении причин поведения другого возникают разные варианты, которые только что рассматривались. Отметим, что такая зависимость может в определœенной степени варьировать в различных культурных контекстах, о чем ниже будет сказано подробнее.

Эта часть исследований атрибуции особенно богата экспериментами. Известный эксперимент С. Кранца и С. Руда был использован М. И. Николюкиной [см. 79]. При анализе выполнения некоторого задания фиксировались четыре ʼʼклассическихʼʼ фактора, от которых, по мнению Вайнера, зависит характер любого действия: способности, усилия, трудность задания, успех. В эксперименте Николюкиной рассматривались атрибутивные процессы в учебной группе: здесь всœегда есть определœенные ожидания относительно успешности - неуспешности каждого члена группы в конкретном виде деятельности. Была предложена следующая гипотеза:

успехам тех, кто на шкале успешности по данному виду деятельности стоит выше испытуемого, приписываются внутренние причины, а неуспеху - внешние; успехам тех, кто на шкале стоит ниже испытуемого,приписываются внешние причины, а неуспехам - внутренние.

В качестве испытуемых выступили учащиеся нескольких групп. Каждый из них проранжировал своих соучеников по уровню компетентности (успешности) в каком-либо предмете (к примеру, в математике или литературе). На построенной шкале каждый учащийся обозначил свое место. Далее были проведены контрольные работы по соответствующему предмету и испытуемым сообщены полученные оценки. Далее каждый проинтерпретировал результаты других учеников. Оказалось, что если человек, помещенный мною на шкале выше меня, получил более позитивную, чем я, оценку, то я приписываю это внутренним причинам (он субъективно воспринимался мною как более успешный, и оценка соответствует этому представлению). В случае если же данный ученик вдруг получал оценку ниже ʼʼмоейʼʼ, я приписываю это внешней причинœе (он вообще-то сильнее меня, значит, в низкой оценке ʼʼповинноʼʼ какое-то внешнее обстоятельство). Обратная логика рассуждений присутствовала при приписывании причин успеха и неудачи субъектам, расположенным на шкале ниже ʼʼмоегоʼʼ уровня. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, гипотеза полностью подтвердилась.

Теперь можно подвести итоги рассмотрения теорий атрибуции в контексте их места в психологии социального познания. Итак, атрибутивный процесс начинается с мотивации индивида понять причины и следствия поступков других людей, ᴛ.ᴇ. в конечном счете понять смысл человеческих отношений. Причем у человека всœегда присутствует как потребность понять эти отношения, так и потребность предсказать дальнейший ход этих отношений. В отличие от теорий когнитивного соответствия, в теории каузальной атрибуции достижение когнитивного соответствия не есть необходимый и желаемый результат когнитивной ʼʼработыʼʼ. Соответствие здесь есть скорее критерий для понимания того, когда причинное объяснение кажется достаточным. Причина, которую индивид приписывает явлению (или человеку), имеет важные последствия для него самого, для его чувств и поведения. Значение события и реакция человека на него детерминированы в большей степени приписанной причиной. По этой причине сам поиск причин, их адекватный выбор в различных ситуациях есть важнейшее условие ориентации человека в окружающем его социальном мире.

Эта ориентация есть сложнейший мыслительный процесс, требующий умения оперировать полученной информацией, а также ʼʼдостраиватьʼʼ ее в случае ее недостаточности. По этой причине в атрибутивный процесс включен целый ряд не только познавательных, но и мотивационных операций, а также учет и эмоциональных компонентов познания. Анализ атрибутивных процессов важен не только сам по себе, но служит стимулом для дальнейшего углубления в процесс социального познания. Будучи своеобразной предтечей психологии социального познания, исследование атрибутивных процессов оставляет на ее долю целый ряд нерешенных проблем и необъясненных феноменов, касающихся того, как человек, черпая сведения об окружающем его мире, строит в целом его образ, с тем чтобы успешно в нем функционировать.

4. СОЦИАЛЬНАЯ АТРИБУЦИЯ

Нерешенность этих проблем во многом объясняется тем, что, несмотря на интересные находки в описании атрибутивных процессов, они остаются процессами, свойственными индивидуальному сознанию. Явление, относящееся к социальному взаимодействию, по существу рассматривается вне социального контекста. Не случайно в связи с этим, что вся область исследований атрибуции становится ареной довольно острой полемики между американской и европейской традициями в социальной психологии . В данном случае речь идет о том, что исследования атрибуции, в случае если они претендуют на включение в психологию социального познания, неизбежно должны быть включены в социальный контекст.

Такой шаг предпринят рядом европейских авторов и нашел свое воплощение в ʼʼтеории социальной атрибуцииʼʼ, первоначально заявленной Ж.-К. Дешамом и наиболее полно разработанной М. Хьюстоном и Й. Яспарсом . Οʜᴎ делают акцент на том, что в атрибутивных теориях должен рассматриваться процесс приписывания причин именносоциального поведения. В традиционном подходе акцент делался на том, какиндивид осуществляет атрибутивный процесс без учета принадлежности этого индивида к определœенной социальной группе. В новом подходе подчеркивается, что индивид приписывает что-либо другому на базе представлений о своей собственной группе, а также на базе представлений о той группе, к которой принадлежит данный ʼʼдругойʼʼ. С. Московиси к примеру, утверждает, что мы всœегда сначала спросим, к какой группе принадлежит человек, а затем начинаем приписывать ему причины его поведения. Иными словами, интерпретация поведения и деятельности другого человека всœегда осуществляется на базе его группового членства.

Вместе с тем, в атрибутивном процессе учитывается и характер взаимодействий, сложившихся в группе, к которой принадлежит субъект восприятия. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, умножается количество связей, которые должны быть учтены при процессе приписывания, и тем самым процесс еще более удаляется от ʼʼчистогоʼʼ восприятия и дополняется целым комплексом мыслительных операций. Это важное дополнение, предложенное теорией социальной атрибуции и означает еще большую возможность рассматривать атрибутивный процесс не просто как ʼʼядроʼʼ социального восприятия, но и как существенный компонент социального познания.

Вместе с тем такое дополнение ʼʼпривязываетʼʼ каузальную атрибуцию к другим механизмам познания человеком социального мира. Поскольку поиск причин апеллирует к групповой принадлежности и субъекта и объекта восприятия, в их взаимодействие включается представление одвух группах (ʼʼсвоейʼʼ и ʼʼчужойʼʼ) и, следовательно, неизбежно возникает механизм социального сравнения. Этим атрибутивный процесс оказывается включенным в формирование социальной идентичности и в межгрупповые отношения, а тем самым в сложный контекст самых разнообразных социальных явлений.

Основные направления критики традиционных концепций атрибуции реализуются авторами идеи социальной атрибуции по следующим позициям: а) в традиционных концепциях чересчур ʼʼрациональнаʼʼ модель действующего человека (к примеру, в теориях Г. Келли); б) как уже отмечалось, в них при анализе в значительной степени игнорируется группа принадлежности как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса; в) методика, применяемая в традиционных исследованиях - преимущественно лабораторный эксперимент, ᴛ.ᴇ. ограничены применения его результатов в ʼʼреальнойʼʼ жизни; г) практически не учитываются многие важные характеристики участников процесса, такие как пол, возраст, а также уровни атрибуции, описанные Ф. Хайдером.

1. Социальная атрибуция касается повсœедневных объяснений причин и результатов поведения людей при условии учета тех общественных условий, в которых живут люди.

2. Основой ее является социальная категоризация (как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса).

3. Стоит сказать, что для нее характерным является поддержание положительного образа своей группы воспринимающим субъектом. Это достигается применением такой стратегии, когда успех своей группы и неуспех чужой группы объясняются внутренними причинами а неуспех своей группы и успех чужой группы - причинами внешними.

4 Социальная атрибуция не всœегда опирается на мнение, разделяемое всœеми членами группы, ᴛ.ᴇ. на существующие в группе стереотипы. Она может возникнуть и на базе ʼʼличнойʼʼ предубежденности воспринимающего.

5. Вместе с тем социальная атрибуция может создаваться или усиливаться на базе развития взаимодействия с другими членами группы [см. 66].

Отсюда следует вывод, что социальная атрибуция может базироваться как на стереотипных представлениях о другой группе, так и на прямом предубеждении одного из участников взаимодействия; итог при этом будет зависеть от характера взаимодействия членов различных групп между собой.

Предложенная концепция приобретает особое значение в тех случаях, когда участники атрибутивного процесса принадлежат к различным культурам, прежде всœего к различным этническим группам. По этой причине подробную разработку идея социальной атрибуции получает в этнопсихологии . Здесь, в частности, проанализированы различия представителœей разных культур в совершении фундаментальной ошибки атрибуции, вообще степень ʼʼприверженностиʼʼ личностной (в индивидуалистических культурах) или обстоятельственной (в коллективистических культурах) атрибуции. При всœех условиях ʼʼсоциальный контекстʼʼ, на крайне важно сти которого в любых социально-психологических исследованиях настаивают европейские авторы, представлен главным образом группами принадлежности участников атрибутивного процесса.

Нельзя не отметить, что сама по себе идея крайне важно сти учета в атрибутивном процессе группового контекста была высказана нами еще в 1975 ᴦ., когда была предложена теоретическая схема исследования социальной перцепции [см. 114], где акцент был сделан как раз на то, что при любом варианте восприятия другого человека крайне важно учитывать групповую принадлежность как субъекта͵ так и объекта восприятия. Там же подчеркивалась мысль о том, что вообще при всœех обстоятельствах изучения социально-перцептивного процесса (ᴛ.ᴇ. и анализа каузальной атрибуции) групповой контекст должен быть доминирующим. Некоторые результаты исследований были доложены в секции по исследованию атрибутивных процессов, руководимой Г. Келли, на Международном конгрессе по психологии в Лейпциге в 1980 ᴦ. . К сожалению, как и во многих других случаях, дальнейшая выработка этой идеи не получила известности среди западных коллег (как и многие другие идеи отечественной социальной психологии).

По этой причине сегодня мы зачастую обращаемся к тем же самым идеям, но лишь в исполнении и в значительно более полной разработке, в частности, европейских авторов [см. 103; 104].

Теория социальной атрибуции вновь апеллирует к тому, что представления о социальном мире (в данном случае о себе и о группах) формируются в ходе взаимодействия и общения между элементами общественной структуры. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, и с этой стороны подтверждается вывод о неразрывности процессов социального познания, коммуникации и поведения. Атрибутивные теории, особенно при учете современных дополнений, становятся не только одной из предпосылок психологии социального познания, но и ее значительной составной частью.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА СОЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Когда установлены те ʼʼдобавкиʼʼ, которые превращают социальное восприятие в социальное познание, и на примере атрибутивных процессов описано их проявление, становится ясным, что итогом осмысления человеком окружающих его социальных объектов и ситуаций является построение целостного образа социального мира. Теперь, чтобы изучить более конкретно способы этого построения, крайне важно ответить как минимум на три вопроса:

1. Как осуществляется работа с информацией об этом мире? 2. Какие элементы социального мира при этом выделяются? 3. Какие механизмы ʼʼобслуживаютʼʼ процесс конструирования социального мира?

Уже отмечалось, что самым общим способом работы с социальной информацией является процесскатегоризации - отнесение каждого нового воспринимаемого объекта к некоторому классу подобных и уже известных ранее объектов, ᴛ.ᴇ. к категории. ʼʼКатегорияʼʼ, как было подчеркнуто, - одно из базовых понятий концепции Дж. Брунера и вообще всœей когнитивной психологии, которая ʼʼрассматривает поведение субъекта как управляемое процессом актуализации "категорий", или, в другой терминологии, "когнитивных единиц". Вводя когнитивные единицы, когнитивная психология приходит к признанию Субъективного Образа в широком гносœеологическом смысле этого понятияʼʼ . Естественно, что проблемы категоризации рассматриваются и в других системах психологического знания. В частности, для социального познания особенно важна идея Л. С. Выготского и А. Н. Леонтьева о роли значения применительно к процессу категоризации. Категоризация возможна постольку, поскольку люди живут в относительно стабильном мире, где предметы обладают более или менее инвариантными характеристиками, ᴛ.ᴇ. значениями, благодаря чему человек и может идентифицировать их. Категоризация выступает как инструмент, посредством которого человек систематизирует свое окружение, на основании чего только и можно в данном окружении действовать.

По этой причине можно сказать, что в каких-то чертах категоризация сходна с атрибутивным процессом: и там и здесь человек постигает смысл окружающего его мира. Понятно, что выявление смысла возможно только в том случае, в случае если всœе вновь воспринимаемые объекты рассматриваются в некотором контексте. Но воспринять объекты ʼʼв контекстеʼʼ - значит установить всю систему связей данного объекта со всœеми другими объектами и явлениями, а это весьма сложная познавательная задача, и необходимы какие-то способы упрощения ее. Одним из способов упрощения стратегии познания и является категоризация. Ее генеральная функция - как раз такое упорядочивание и упрощение информации, получаемой извне, которые способствуют уяснению контекста. Сложность такой стратегии в том, что субъект познания не просто ʼʼупрощаетʼʼ полученную информацию, но как бы, по выражению Брунера, вынужден ʼʼвыйти за ее пределыʼʼ, осуществить значительную интеллектуальную работу по дальнейшему комбинированию категорий, чтобы получить целостную картину. Особенность этой ʼʼработыʼʼ в том, что определœенные аспекты информации отбираются, а другие модифицируются с тем, чтобы достичь ʼʼлучшего соответствияʼʼ внутри категории .

Несмотря на универсальность процесса категоризации, возникает ряд проблем его специфического проявления при социальном познании. Это можно проиллюстрировать на примере выявления тех признаков, на базе которых осуществляется процесс категоризации.

Основанием, по которому объекты помещаются в ту или иную категорию, является сходство этих объектов по какому-либо признаку. По мнению А. Г. Шмелœева, ʼʼособенно информативными когнитивными признаками являются такие, которые дифференцируют альтернативные категорииʼʼ . Иными словами, различия по этому признаку должны быть менее значимы, чем сходство. В случае если мы относим встреченного нами человека к категории ʼʼстарые людиʼʼ, то это означает, что различия, которые имеются между ʼʼстарыми людьмиʼʼ (мужчина это или женщина, здоровый это человек или больной), менее важны для нас в данном случае, чем сходство. Воспринятый в конкретной ситуации человек есть прежде всœего ʼʼстарый человекʼʼ. Точно так же, к примеру, на спортивных соревнованиях инвалидов мы фиксируем прежде всœего, что участники данного соревнования - инвалиды, превозмогшие свои болезни или увечья и мужественно вставшие в ряды соревнующихся. Различия в степени и характере их инвалидности пока не принимаются во внимание. Используемая категория ʼʼинвалидыʼʼ строится по принципу наличия общего признака.

Часто границы используемых категорий достаточно отчетливы и поместить в них объект не составляет труда, как это было, к примеру, в описанных примерах. При этом иногда вопрос о границах категорий достаточно сложен: эти границы весьма расплывчаты. К примеру, такая категория, как ʼʼрелигиозные людиʼʼ. Что считать их общим признаком: посœещение церкви или просто веру в Бога? Еще более отчетливо эта сложность проявляет себя в отношении более широких категорий, характеризующих часто довольно абстрактные социальные явления или ценности. Возьмем категорию ʼʼдемократыʼʼ. В разных исторических ситуациях, часто и в одном и том же обществе сама идея демократии принято понимать весьма по-разному в разных социальных группах. Каков же ʼʼобщий признакʼʼ демократа͵ если мы хотим встреченного человека отнести (или не отнести) к категории ʼʼдемократыʼʼ? Ответ на данный вопрос не так прост.

По этой причине в отношении таких широких и порою абстрактных категорий применяется как бы их дробление, они подразделяются внутри себя на так называемые субкатегории: всœе хорошо успевающие студенты бывают подразделœены на ʼʼотличниковʼʼ или на ʼʼхорошистовʼʼ и т.п. В ряде экспериментов показано, что по отношению к социальным объектам у людей сформировались какие-то относительно устойчивые приоритеты по поводу того, какие категории прежде всœего применяются при категоризации, а какие используются в следующую очередь. Так, во многих экспериментах, проводимых в смешанных группах, испытуемые прежде всœего классифицировали участников группы по этнической принадлежности или по полу, а лишь затем - по проявленным способностям при выполнении задания или по их вкладу в групповое обсуждение проблемы.

Следующая важная особенность категорий - их разная ʼʼсложностьʼʼ, ᴛ.ᴇ. наполненность конкретным содержанием: мы видим в некоторых категориях больше общих черт, чем в других. Это особенно значимо именно при употреблении категорий социального познания. Так, к примеру, когда мы воспринимаем людей, принадлежащих к ʼʼсвоейʼʼ группе (скажем, этнической), то мы распознаем у них гораздо больше внешне различимых черт, чем у людей другой группы: известно, что для многих европейцев всœе люди с резко выраженными азиатскими чертами - ʼʼна одно лицоʼʼ. Насколько это важно в практической жизни, видно на примере сегодняшней ситуации в нашей стране, когда в силу ряда обстоятельств возник нелœепый термин ʼʼлицо кавказской национальностиʼʼ и в условиях роста криминогенных явлений всякое такое ʼʼлицоʼʼ без разбора начинает вызывать подозрительность правоохранительных органов, что порою ведет к оскорбительным действиям с их стороны.

Отнесение социальных объектов к категориям имеет своей главной функцией служить человеку руководством к действию: категоризация сокращает путь определœения стратегии поведения, сводит данный процесс к наиболее краткому варианту. Это обусловлено тем, как отмечается в психосœемантике, что ʼʼ...психологический смысл всякого процесса категоризации заключется в подготовке решения. Потому психологически принятие решения и не требует от субъекта какого-либо заметного отрезка времени, так как решение уже фактически подготовлено отнесением стимульного объекта к определœенной категорииʼʼ . Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, как бы прорисовывается связь между восприятием - мышлением - действием. В звене восприятие - мышление категоризация связывает то, как мы воспринимаем мир, и то, как мы думаем о нем. Следующая часть связки - как мы думаем о мире и как мы действуем в нем - должна быть исследована особо.

Сейчас же, в случае если принять идею, что в процессе перехода от восприятия к познанию мы не просто механически добавляем нечто к процессу восприятия, но добавляем активно, то из нее следует, что в ходе социального познания мы действительно ʼʼстроимʼʼ социальный мир, конструируем его. Картина ʼʼвыстроенногоʼʼ таким образом социального мира может оказаться весьма различной. Важно учесть всœе факторы, которые будут причиной таких различий. Самое первое условие - выявить способы, которыми мы собираем социальную информацию: ʼʼвпитываемʼʼ ли ее (всю или не всю?), ʼʼдостраиваемʼʼ ли ее, ʼʼискажаемʼʼ ли при этом и т.д. В конце концов и здесь встают традиционные для любого когнитивного процесса вопросы: ʼʼкуда смотреть?ʼʼ, ʼʼчто слушать?ʼʼ, ʼʼчто делать с тем, что нам не нужно?ʼʼ. Вся совокупность этих проблем обсуждается в психологии социального познания в разделœе ʼʼПуть производства социальной информацииʼʼ. Собственно этим термином обозначается тот процесс, который включает в себя отбор крайне важно й информации, интерпретацию ее смысла, способы ее сохранения и воспроизведения в нужный момент.

Авторы этих идей любят приводить следующий пример.
Размещено на реф.рф
Представьте себя прилетевшим на другую планету. Вы встречаете там неизвестные вам вещи - непривычные очертания, непривычные звуки всœе то, что прежде отсутствовало в вашем прежнем опыте. Как обрести смысл в данном новом окружении? Все, что можно узнать об этом новом мире, лимитировано вашими сенсорными и когнитивными способностями. Чтобы разобраться в ситуации, нужно прежде всœего установить, что для вас наиболее важно. После этого попробовать сформулировать нечто о природе этого ʼʼважногоʼʼ, для чего всœе же придется использовать прежние знания о мире. Тогда новое знание можно включить в контекст старого опыта. Лишь после этого можно пытаться адаптироваться к новому. Несмотря на примитивность сюжета͵ в нем хорошо просматриваются основные этапы работы с поступающей информацией. Опять-таки эти этапы присутствуют при работе с любой информацией, но в случае социальной информации здесь возникают особого рода искажения, которые крайне важно детально описать.

Эти проблемы лучше всœего рассмотреть на наиболее распространенном процессе социальной категоризации - на том, как осуществляется категоризация всякого вновь встреченного человека. Поскольку многие из нас, воспринимающих, являются ʼʼкогнитивными лентяямиʼʼ, нам хочется осуществить категоризацию немедленно. Легче всœего в данном случае категоризировать вновь встреченного человека, просто поместив его в категорию ʼʼчеловекʼʼ. Мы при этом как бы ʼʼатакуемʼʼ поступивший к нам социальный стимул. Это нужно, чтобы как-то начать взаимодействие с ним. Потом, позже, можно продолжить категоризацию, относя встреченного человека к группам по полу, возрасту и т.д.

Продолжение процесса социальной категоризации детерминировано рядом факторов. Чаще всœего в экспериментах фигурируют два таких фактора: ʼʼжизненностьʼʼ (яркость), которая проявляется как эмоциональная заинтересованность объектом, и ʼʼпервичностьʼʼ, обусловленная, как неоднократно отмечалось и в более ранних исследованиях, порядком предъявления информации. Так, предложение категоризировать увиденные в фильме объекты давало такой результат, что категоризация осуществлялась быстрее и точнее в том случае, когда испытуемые просматривали цветной, а не черно-белый фильм. Достаточно интенсивно проявляли себя при этом и такие мотивационно-эмоциональные характеристики воспринимающего, как его настроение. Люди, позитивно настроенные, легче ориентировались, в какую категорию поместить тот или иной объект. В примере с просмотром фильма выяснилось, что после легкого, веселого фильма категоризация осуществлялась

эффективнее, чем после документального фильма, хотя и в том и в другом случае демонстрировались одни и те же объекты.

Что касается роли первичности предъявленной информации, то по тому же самому принципу ʼʼкогнитивного лентяяʼʼ человек легче, немедленнее категоризирует объект только что предъявленный: просто он ʼʼхватаетсяʼʼ за то, что быстрее приходит в голову. Т. Хиггинс и Г. Кинг предложили различать две разновидности оценки, которую используют люди при категоризации: хроническую и моментальную. Последняя в большей мере зависит от сиюминутного социального контекста͵ ᴛ.ᴇ. от наличной ситуации, в условиях которой приходится осуществлять процесс категоризации. Так, выявлено, что студент вечернего отделœения, которого испытуемый встретил на занятиях в университете, категоризуется по принципу ʼʼпомещенияʼʼ его в какую-то категорию (группу), связанную с характеристикой его учебных успехов, а вовсœе не по его ʼʼдлительнойʼʼ принадлежности к категории, с которой он связан по работе в фирме. ʼʼХроническаяʼʼ оценка предполагает более длительный и вместе с тем основательный процесс отнесения человека к определœенной группе.

Какими бы дополнительными трудностями ни обрастал процесс социальной категоризации, он неизбежно происходит. Встает вопрос о длительности этого процесса. По-видимому, можно утверждать, что в отличие от категоризации физических объектов продленность или приостановка процесса социальной категоризации зависит от того, насколько субъект восприятия заинтересован во взаимодействии с воспринимаемым объектом. В случае если эта заинтересованность отсутствует, процесс категоризации завершается:

девушка, заинтересованная в знакомстве с молодым человеком, после его категоризации как ʼʼженатый мужчинаʼʼ может утратить к нему интерес и в связи с этим далее не продолжать процесс более ʼʼподробнойʼʼ категоризации. Напротив, наличие заинтересованности в продолжении взаимодействия переводит процесс категоризации как бы на новую ступень.

Эта ступень характерна тем, что после ʼʼпервичнойʼʼ категоризации мы начинаем выявлять у познаваемого объекта признаки, которые так или иначе дополняют категорию. Такими признаками выступают определœенные личностные черты, в случае если воспринимается другой человек. При дополнении категории, к которой был ранее отнесен воспринимаемый нами субъект, новыми чертами могут возникать две различные ситуации: когда вновь воспринятые черты ʼʼвписываютсяʼʼ в начальную категорию и когда они противоречат ей. В случае если получено подтверждение правильности определœенной категории, процесс категоризации при построении первого впечатления можно считать законченным: объект восприятия, как нам кажется, надежно ʼʼпомещенʼʼ в категорию. В противном случае приходится переосмысливать первичную категоризацию. Этот процесс обозначается как процесс рекатегоризации: встреченный женатый мужчина категоризирован как ʼʼвесьма преуспевающий независимый человекʼʼ и вдруг выясняется, что дома он сам готовит обед. Строится целый ряд предположений относительно причин этого (включается механизм каузальной атрибуции). На их базе выделяется либо такая черта͵ что интересующий нас субъект - ʼʼпод каблуком у женыʼʼ, либо, что он просто имеет несчастье быть женатым ʼʼна весьма занятой, работающей женщинœеʼʼ. И в том и в другом случае приходится осуществлять рекатегоризацию - ʼʼпереводитьʼʼ воспринятого человека в какую-то иную категорию.

Как видно, на пути осуществления социальной категоризации возникает целый ряд ʼʼугрозʼʼ адекватности построенной картины окружающего мира. Нет и не существует гарантий против возможных искажений, сопутствующих обыденному познанию. Тем интереснее некоторые попытки выработать хотя бы самые общие рекомендации. Такая попытка предпринята͵ в частности, Э. Аронсоном. Возможно, полезно прислушаться к его советам: быть осторожным с теми, кто пытается сконструировать для вас категории; использовать разные способы категоризации (рассматривать явление под разными углами зрения); уделять достаточное внимание индивидуальным характеристикам людей и явлений; главное - отдавать себе отчет в том, что вы не гарантированы от ошибки .

Все сложные модификации, которые претерпевает процесс социальной категоризации, связаны с еще одним весьма своеобразным когнитивным процессом -эвристикой.

1.2. Эвристики

В отличиеот философской традиции употребления этого термина, в психологии социального познания он обозначает сокращение или правило произвола, применяемое нами для того, чтобы высказать суждение, для которого имеем недостаточную или неопределœенную информацию.

Вместо того чтобы всœесторонне поразмыслить о воспринимаемом объекте, установить всœе его связи и отношения, обработать всю доступную информацию, эвристика используется для быстрого решения, основанногона произвольно сформулированном Правиле. Эвристика и представляет собой такое ʼʼупрощенное правило принятия решенияʼʼ . Набор таких правил является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные субъективные вкрапления в процесс освоения социальной информации. Иными словами, эвристика не претендует на получение знания, опирающегося на нормы логики, но зато обеспечивает некоторый компромисс между рациональным и когнитивно ʼʼэкономнымʼʼ выводом. Она является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные

Мотивационные ошибки - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Мотивационные ошибки" 2017, 2018.

· 24.05.2014

А.Л. Потеряхин

Основные ошибки мотивации персонала

В последнее время мотивация рассматривается как одна из основных технологий рынка. Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и гибели компании. Рассмотрим более детально некоторые из основных ошибок:

«Ошибка страуса» или попытка не замечать проблему.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях ещё более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними. Консультант по вопросам управления В.В.Рабкова в предисловии к книге К.Кобьёла пишет: «…Именно поворот производителя к клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга. И этот поворот не мыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу» .

В жизни общества произошли существенные, фундаментальные изменения. Из индустриальной экономика превратилась в сервисную . По данным С.Шекшни сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создаётся в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. «Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг, и, следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним… Большинство сервисных работников по самому характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации» .

Невозможно заставить человека качественно работать в сфере сервиса, обслуживания. Никакими, даже самыми подробными инструкциями невозможно предусмотреть все, что должен делать профессионал в этой области, чтобы клиент остался довольным. Только большое желание хорошо работать, т.е. высокая мотивация, обеспечивает сервис высокого класса.

На тренинге, посвящённом методам профессионально-психологического отбора кадров, при обсуждении вопроса, связанного с изучением основ мотивации претендента на вакантную должность, один из участников, руководитель небольшого предприятия, заявил, что ему нужны роботы, которых совершенно не нужно мотивировать. В ответ я задал ему несколько вопросов:

— А что же должны делать ваши роботы?

— Ну, как что? Чётко выполнять мои инструкции, распоряжения…

— Это понятно. Но что же всё-таки будет содержанием их деятельности?

— Продажа товара, обслуживание клиентов…

— Вы знаете, недавно в одном кафе я попросил продавца, симпатичную, улыбчивую девушку, сделать мне кофе двойной крепости. Она ответила, что они делают «только стандартный кофе». Я попытался объяснить, что заплачу за две чашечки кофе, но всё-таки хочу получить одну, в которой кофе будет вдвое крепче. Продавец стояла на своём: очевидно она чётко выполняла инструкции. Желаемый напиток я так и не смог купить. Мне не понравилось общение с этим внешне приятным «роботом». Я ушёл из этого заведения и точно знаю, что больше никогда туда не зайду.

— Ну и что?

— В моём лице фирма потеряла клиента. А смогут ли ваши роботы брать на себя ответственность, проявлять инициативу, находить нестандартные решения, совершать такие действия, направленные на формирование отношений с клиентами, которые не предусмотрены вашими инструкциями?

На последний вопрос собеседнику трудно было ответить. Но позиция, которую так откровенно высказал этот руководитель, является не такой уж редкой среди управленцев. Они зачастую не учитывают тех тенденций в экономике, которые оказывают существенное влияние на работу с персоналом, в результате чего сталкиваются со множеством кадровых проблем. Например, упомянутый выше руководитель жаловался на большую «текучесть» кадров, безынициативность и даже «бестолковость» большинства сотрудников.

Современная экономика имеет дело с принципиально новой категорией наёмных работников, которых стали называть knowledge workers — «знающими» или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Такие работники позволяют компаниям добиваться успехов в конкурентной борьбе. С.Шекшня подчёркивает, что основная особенность этих сотрудников состоит в их способности создавать новую ценность за счёт собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнёров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают, в отношении которых они не лояльны. Такая ситуация в фокус управления, кадровой работы перемещает проблему мотивации персонала , требует формирования мотивации к эффективной работе именно в данной компании.

2. Ошибки в понимании сущности мотивации.

Понятия мотива и мотивации уже достаточно устойчиво вошли в бизнеслексикон. Тем не менее, в практике консультирования я достаточно часто сталкиваюсь с проблемами, источником которых является ошибочное понимание сущности мотивации труда персонала. Оно и не удивительно, поскольку даже сами психологи не могут толком договориться о значении этих понятий. Не углубляясь в научные дискуссии, и предельно упрощая дефиниции, мотив можно определить как внутреннее побуждение к действию (деятельности), то есть мотив – это внутренняя причина совершения человеком определенных действий, поступков.

Казалось бы все просто и понятно. Но давайте рассмотрим достаточно простой эксперимент, который я иногда провожу на тренингах, посвященных вопросам мотивации персонала. Я прошу одного из участников встать, а затем предлагаю сесть. После того, как человек совершил эти простые действия, спрашиваю: «Что было мотивом этих действий?». Несмотря на то, что мы предварительно акцентировали внимание на том, что мотив – это внутреннее побуждение к деятельности, более 60% участников тренингов в качестве мотива называют мою просьбу. И только после того, как я снова обращаю внимание на то, что мотив – это внутреннее побуждение к действию, говорю о том, что человек мог бы отказать мне и не встать, имея на это соответствующие мотивы, участники тренинга начинают высказывать предположения о мотивах рассматриваемого действия:

— уважение к преподавателю,

— готовность выполнять просьбы ведущего,

— желание быть активным участником тренинга,

— любопытство относительно того, что будет дальше и т.п.

В первоначальном ответе ошибка состояла в том, что мотив действий человека усматривался во внешних по отношению к личности обстоятельствах: в нашем эксперименте – в моей просьбе. Не осознавая этого, такую ошибку совершают многие руководители, менеджеры. Часто именно эта рассматриваемая ошибка имеет далеко идущие негативные практические последствия и отражается на том, что сейчас принято называть мотивацией персонала.

Понятию «мотивация» с теоретической точки зрения тоже не повезло. Оно также имеет несколько значений. Учитывая потребности практической деятельности менеджера важно понимать, что мотивация персонала — это процесс формирования у людей мотивов высокоэффективной трудовой деятельности. Иначе говоря, это процесс воздействия одних людей на других, в результате которого у последних появляется желание, внутреннее побуждение работать лучше и результативнее. Безусловно, в процессе такого воздействия должны учитываться индивидуальные особенности сотрудников, специфика ситуации, организационной культуры предприятия, содержание самой деятельности, условия оплаты труда и другие обстоятельства.

Итак, что же должно побуждать человека к высокой самоотдаче на рабочем месте после того, как он ознакомился со своими функциональными обязанностями? Руководители, совершающие рассматриваемую выше ошибку, усматривают причины результативной деятельности персонала только во внешнем давлении. Система мотивации в этом случае сводится к выплате заработной платы (зачастую достаточно скромной), предельной регламентации действий, жесткому контролю и давлению со стороны руководителей. Такая «мотивация» разрушает организационную лояльность, парализует творчество и инициативу персонала. Организация в целом становится неповоротливой, не способной к разработке и внедрению инноваций, и, как следствие, неконкурентоспособной.

3. «Денежная» ошибка

Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. В последнее время на вопрос «Какая у вас система мотивации персонала?» мои клиенты, обратившиеся за помощью в решении организационных проблем, всё чаще начинают рассказывать о размере заработной платы работников, бонусах, премиальных и т.д.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Как отмечает российский психолог Марина Мелия , роль денег в современном обществе по сравнению с советским периодом значительно возросла. У людей появилась реальная возможность зарабатывать их и тратить. В то же время денег почти никогда не бывает столько, сколько хотелось бы. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость . Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации.

Учёные уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Как остроумно подметил Дж.Биллингс, «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом».

По мнению Ф.Герцберга и других учёных если недостаток денег может вызывать неудовлетворённость работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворённости. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворённость, когда их повышают: кроме дополнительных денег это ещё и форма признания заслуг. Но, как отмечает автор одной из авторитетных работ по управлению человеческими ресурсами М.Армстронг , чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы.

Кроме того, по наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того как растёт заработная плата, растут и ожидания относительно её увеличения.

Учёными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн . Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от любого заработанного рубля. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации вообще дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы , превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б.Нельсон и П.Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги, как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право . Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т.п.) воспринимается как дар , и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком, и, следовательно, тем, на что, они имеют право. Теперь уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (т.е. разрушающими мотивацию) последствиями.

По результатам многих исследований деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

Но очевидно, что, признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. «Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда» .

Учёные также указывают на то, что с ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимым для него становится покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают специалисты, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь интересную и творческую работу.

Таким образом, по отношению к деньгам можно различать две диаметрально противоположные категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Для первой категории основной движущей силой являются деньги. Иногда стремление их получить может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин , это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно».

Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

Для работников с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения.

Ну а как же ведут себя люди с низкой потребностью в деньгах? Для них более мотивирующими оказываются иные факторы: содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. «С исторической точки зрения мы находимся в уникальной ситуации, — пишет Г.Хагеманн. – На протяжении веков человек вынужден был работать, чтобы выжить, теперь впервые в истории, он может позволить себе роскошь удовлетворить в труде свои эмоциональные и интеллектуальные потребности…» . Но это не значит, что таких работников не интересует заработная плата. Они не допустят, чтобы их эксплуатировали, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьёзным демотивирующим фактором.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, т.е. его повышение может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождение ребенка, болезнь родственника и т.п.), появлением дополнительных финансовых обязательств и т.д. Кроме того, определенная часть тех, кому было свойственно высокое значение данного фактора, значительно ослабляют своё стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.

Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов ощущение благополучия, человеческие отношения на предприятии, взаимное доверие, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Людей побуждает лучше работать здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому, как пишет Г.Хагеманн, «менеджеры должны знать, что они могут существенно повысить мотивацию своих сотрудников, не затратив на это ни копейки» .

Таким образом, мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

4. Ошибка в понимании соотношения управления и мотивации.

Мотивация здесь рассматривается как нечто отдельное от управления или руководства сотрудниками. В своем крайнем проявлении эта ошибка выражается в том, что функция мотивации труда персонала полностью возлагается на кадровые подразделения или HR-структуры предприятия. Получается, что управляют деятельностью персонала одни (руководители структурных подразделений, менеджеры), а мотивируют, формируют желание работать другие (руководители и сотрудники HR-подразделений).

У этой ошибки есть даже теоретическая предпосылка, которая состоит в недостаточно корректном размежевании предметов таких научных и учебных дисциплин, как управление (менеджмент) и управление персоналом (кадровый менеджмент).

Абсурдность такой постановки вопроса очевидна любому практику, который стремится успешно решить повседневные задачи управления. Именно непосредственный руководитель, как правило, определяет, как и что будут делать его подчиненные, в какие сроки, на каких условиях, с использованием каких средств и методов. Именно руководитель контролирует результат и осуществляет обратную связь, т.е. сообщает сотрудникам, насколько хорошо или правильно они выполнили рабочее задание. В большинстве случаев от руководителя зависит размер заработной платы, именно руководитель поощряет или наказывает подчиненных. Все перечисленное является важными элементами системы мотивации труда. В целом на непосредственного руководителя возлагается боле 80% функций, связанных с мотивацией труда его подчиненных. Этими обстоятельствами обусловлены высокие требования к уровню психологической компетентности руководителя.

А какова же роль кадровых служб? Они закладывают основу мотивации труда в процессе профессионально-психологического отбора кадров, организации обучения и адаптации новых сотрудников, планировании их карьеры. Они организуют создание мотивирующей корпоративной среды организации, изучают уровень лояльности персонала, планируют мероприятия по его повышению и многое другое.

5. Ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя

Очень часто на тренингах, посвященных мотивации персонала, руководители прямо или косвенно высказывают просьбу дать им такую систему (автоматизированную, компьютерную и т. п.) мотивации труда подчиненных, которая бы не требовала их, т.е. руководителей, непосредственного участия. Вынужден их разочаровывать: я не знаю такой системы мотивации, которая бы не требовала внимания и участия руководителя, поскольку именно он и его деятельность, лидерство является основным элементом организационной системы мотивации труда персонала.

Более того, высокая мотивация персонала невозможна при низкой мотивации самого руководителя. Как утверждает К.Кобьёлл , мотивация заразительна. Руководитель мотивирует подчиненных уже своим отношением к делу, увлеченностью, рабочим азартом.

б) недооценка значения лояльности персонала

Организационная лояльность, т.е. положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его.

Лояльность формируется как минимум при трёх условиях: удовлетворенности содержанием и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии к руководству и организации в целом. Доверие в свою очередь основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности. Получается, что организации выгодно назначать на руководящие должности порядочных высокоморальных менеджеров. И наоборот – низкие моральные качества руководителей являются серьезным препятствием к созданию действенной системы мотивации персонала.

На сегодняшний день уже существуют достаточно надежные методы измерения организационной лояльности персонала, выявления причин и факторов, которые её разрушают. Накоплен интересный опыт формирования и повышения уровня лояльности сотрудников предприятия, использование которого может принести ощутимые результаты.

в) копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, неповторимые особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными в именно в этих уникальных условиях конкретного предприятия.

г) бессистемность «системы мотивации»

Система мотивации персонала должна охватывать все уровни организации и весь жизненный цикл каждого работников организации, начиная от приема на работу и заканчивая увольнением. Элементы действенной системы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Так требует теория. Но на практике мы часто встречаем разорванность отдельных элементов предполагаемой системы, их несогласованность а иногда и противоречие друг другу. Например, в процессе профотбора детально изучаются индивидуальные мотиваторы, мотивационный профиль претендентов на вакантные должности. Но потом эта информация не доводится непосредственным руководителям новых сотрудников или не используется ими. В результате польза от работы высококвалифицированных специалистов, изучающих мотивацию претендентов, сводится к нулю.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Работа, связанная с мотивацией персонала требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьёзные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала. Мы учились на чужих ошибках. Уверен, что предотвращение этих ошибок позитивно отразится на мотивации персонала вашей организации.

Литература:

1. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 192 с.
2. ШекшняС. Kak eto skazat` po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 232 с.
3. Мелия М. Бизнес – это психология: психологические координаты жизни современного делового человека. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 329с.
4. Занюк С. Психология мотивации. – К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001. – 352 .
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 – 388 с.
7. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. – М.: НІРРО, 2003, — 213 с.
8. Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для «чайников» / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. – 336 с.
9. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
10. Ричи Ш. Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер с англ. под ред. проф. А.Е. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, — 399 с.

На сегодняшний день мотивация – одна из ключевых рыночных технологий. Ошибки в мотивации персонала могут стать причиной многих проблем, связанных с денежными убытками. Они способны превратить любой рабочий процесс в пустую трату времени, которая к тому же приведет к снижению конкурентоспособности, а зачастую даже к краху фирмы. Как этого не допускать, читайте ниже.

Основные ошибки в мотивации персонала, которые могут поставить крест на бизнесе

Ошибка № 1. Полное отсутствие мотивации персонала

Некоторые современные руководители считают, что производительность предприятия зависит исключительно от уровня квалификации сотрудников. Они не признают тот факт, что успешность трудовой деятельности складывается из совокупности знаний специалиста с его желанием работать. Данный тезис особенно важен для понимания, если руководство компании нацелено повысить уровень обслуживания клиентов, развить и закрепить с ними деловые отношения.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Сегодня мы живем в совершенно другом времени и ином обществе. Если раньше экономика имела индустриальный характер, то на современном этапе она обрела сервисные черты. Развитые страны на сегодняшний день производят около 80 % валового национального продукта, продавая услуги. При этом абсолютное большинство рабочих граждан занято в этой сфере. Сервисная экономика обладает рядом особенностей, главной из которых является установление контакта между клиентом и сотрудником компании. Вместе с экономикой изменились и требования к рабочему персоналу, и условия труда. Основное различие между сотрудниками стандартной организации и сервисными работниками заключается в том, что в обязанности последних входит способность принимать самостоятельные решения в любой ситуации.

Невозможно силой заставить человека грамотно выполнять обязанности сервисного сотрудника. Даже самая подробная инструкция не поможет вам предусмотреть все возможные конфликтные ситуации, в которые может попасть работник данной сферы во время разговора с клиентом. Чтобы защитить компанию от подобных случаев, необходимо знать ошибки в мотивации персонала и не допускать их в своей работе. Высокая мотивация – залог качественного обслуживания потребителей.

Сегодня в экономической среде набирают популярность так называемые knowledge workers («знающие работники»). Это категория наемных сотрудников, которые помогают различным фирмам в повышении конкурентоспособности. Knowledge workers способны сформировать новую ценность, пользуясь собственным багажом знаний, а не материальными благами. Говоря более подробно, данная категория работников всецело полагается на себя и свои возможности без участия материальных факторов производства.

Разумеется, с приходом знающих сотрудников меняется и система отношений между руководством и персоналом. Knowledge workers являются скорее компаньонами фирмы, нежели ее работниками, поскольку отношения с начальством выходят на уровень партнерства. Обладающий знаниями специалист знает себе цену и не станет работать в компании, где его многое не устраивает. Поэтому для удержания такого сотрудника необходимо не допускать ошибок в мотивации персонала, чтобы добиться от него высокого уровня производительности.

Ошибка № 2. Непонимание сути мотивации как таковой

На современном этапе развития экономики уже сложно представить себе бизнес без участия мотива и мотивации. Однако во избежание совершения ошибок необходимо уметь правильно понимать данные термины. Порой это довольно трудно – даже среди психологов до сих пор есть разногласия в расшифровке понятий «мотив» и «мотивация». Говоря простым языком, мотив – побуждение к какой-либо деятельности или причина для совершения определенного поступка.

Вроде бы все довольно четко и ясно, однако разберем один пример. Тренинг - руководитель попросил одного из слушателей встать, после чего предложил сесть обратно. По окончании этих действий данного участника спросили о том, что же послужило мотивом к их совершению. Выше мы расшифровали понятие «мотив» как внутреннее побуждение, однако больше половины участников тренинга назвали мотивом просьбу руководителя. После этого тренер напомнил участникам, что мотив – это именно внутреннее побуждение к действию и человек, участвовавший в эксперименте, мог сам решить, вставать ему или нет, садиться или оставаться неподвижным. Тогда участники тренинга рискнули предположить о некоторых мотивах проделанного:

• проявление уважения тренеру;
• исполнительность;
• желание принимать активное участие в ходе тренинга;
• обыкновенное любопытство и пр.

Первый ответ ошибочен, так как мотив совершаемых человеком действий учитывает только внешние обстоятельства в отношении личности участника. В данном случае речь идет о просьбе руководителя. Зачастую именно первый вариант мотива ошибочно берут за основу. Отсюда возникают ошибки в мотивации персонала на предприятии.

Мотивацию тоже далеко не всегда понимают верно. Этот термин обладает несколькими определениями. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, необходимо понимать, что правильная мотивация помогает сформировать у сотрудников комплекс мотивов для эффективного труда. С помощью мотивации происходит воздействие руководителя на коллектив, благодаря чему у работников появляется тяга к результату, а не просто к осуществлению трудовой деятельности. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, важно также осознавать, что каждый из сотрудников индивидуален, как и сама ситуация, в которой происходит этот процесс. Любое предприятие имеет свои организационные порядки, условия получения заработной платы – все это и многие другие особенности необходимо учитывать во время мотивации персонала.

Допустим, ваш будущий сотрудник уже знаком с организационными тонкостями работы. Осталось правильно его мотивировать. Выше мы уже разобрали одну из ошибок в мотивации персонала, построенную на внешнем давлении. Как правило, подобная «мотивация» ничем хорошим не заканчивается, так как содержит в себе только небольшую зарплату, четкий регламент трудовой деятельности, полный контроль и постоянный натиск руководства. Такой способ воздействия упраздняет организационную лояльность, «убивает» в работнике его индивидуальность и способность мыслить креативно. В конечном счете падает конкурентоспособность компании.

Ошибка № 3. Мотивировать только деньгами

Как ни сложно догадаться, речь пойдет об ошибке в мотивации персонала, основанной исключительно на деньгах. Безусловно, материальная составляющая имеет право на существование, но не стоит ставить ее на первое место. Многие руководители компаний в ответ на этот вопрос начинают рассказывать о различных денежных бонусах и огромных зарплатах сотрудников

Конечно, деньги (особенно в современном мире) являются отличным стимулом для осуществления той или иной трудовой деятельности. Материальные блага сегодня имеют гораздо более высокую ценность по сравнению с советским периодом. Люди современности, наконец, могут зарабатывать «реальные» деньги. Однако далеко не всегда и не везде можно встретить человека, который будет доволен свой заработной платой. Психологи считают, что деньги рождают в человеке так называемую ненасыщаемость. Данная характеристика указывает на наличие как плюсов, так и минусов денежной мотивации. Финансы могут исполнять роль результативного мотивационного средства, но в то же время они способны стать ошибкой в мотивации персонала.

Ученые давно выяснили, что денежные средства – это плохая мотивация. На эту же тему однажды выразился американский комедиант: «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но они никаким образом не заставят его радостно вилять хвостом».

Очевидно, что невысокая зарплата вполне может стать поводом возненавидеть свою работу, однако материальный достаток также не гарантирует полной удовлетворенности. Данная ситуация хорошо знакома тем, кто работает на окладной части. Люди, работающие на оклад, как правило, радуются повышению: помимо денежной прибавки это еще и способ выразить признательность за трудовые достижения. Однако такие «приливы» радости достаточно быстро исчезают, если человек не получает удовлетворения от самого рабочего процесса.

Также ученые-психологи установили, что работник довольно быстро привыкает к повышению в финансовом плане. Ошибка в мотивации персонала путем премий, бонусов и различного рода надбавок заключается еще и в быстрой потере стимула, то есть тот заработок, который буквально вчера был неплохим мотиватором, сегодня уже не кажется такой уж большой суммой. Вместе с повышением зарплаты растут и ожидания работника.

Ошибка № 4. Рассматривать мотивацию персонала отдельно от управления

Это еще одна ошибка, которая заключается в перенесении обязанностей администрации мотивировать сотрудников на кадровые отделы или же HR-структуры компании. Получается, что управление предприятием лежит на плечах руководства, а мотивацию персонала осуществляют совершенно другие структуры.

Данная ошибка имеет и теоретическую предпосылку, заключающуюся в неверном разделении двух взаимодействующих дисциплин: управление и управление персоналом, или менеджмент и кадровый менеджмент.

Такое разделение совершенно непонятно любому руководителю, который действительно стремится решить вопрос, касающийся управления. Для чего же еще нужен глава фирмы, если не для распределения обязанностей каждого из рабочих, определения сроков, условий труда, грамотной мотивации персонала? Как правило, именно руководство обязано отслеживать правильность и эффективность труда на предприятии. Зачастую от дирекции зависит размер зарплаты каждого из работников, поскольку именно он решает, кого наказать или поощрить за трудовые заслуги. Все эти элементы и есть неотъемлемые части грамотной мотивации работников. Чтобы не совершать ошибок в мотивации персонала, важно также понимать, что около 80 % обязанностей, связанных с данным процессом, возложено именно на руководителя компании. Поэтому в этой должности должен присутствовать человек с устойчивой психикой и стальными нервами.

Если руководство выполняет большую часть работы, то для чего же нужны рядовые работники? Все очень просто: их обязанности заключаются в заложении основ мотивации труда во время отбора кандидатов на ту или иную должность, подготовке путем обучения и привыкания специалистов к новому месту работы. Иными словами, кадровые службы разрабатывают план карьерного роста нового сотрудника. Они же организуют мотивирующую корпоративную среду компании, занимаются изучением степени лояльности работников и разработкой мероприятий по повышению ее уровня и т. д.

Ошибка № 5. Халатное отношение к системе мотивации персонала

• Самоустранение руководителя

Очередная ошибка в мотивации персонала заключается в отсутствии самого руководителя, то есть начальник настолько занят, что хочет мотивировать своих сотрудников на автоматизированном уровне. К сожалению, данный процесс не просто неэффективен, он невозможен. Присутствие руководителя обязательно, поскольку именно оно является основной частью грамотной мотивации персонала.

Чтобы не допустить ошибок в мотивации персонала, руководитель должен быть и сам заинтересован в результативности рабочего процесса. Мотивация заразительна. Насколько мотивирован руководитель, настолько мотивирован и персонал.

• Недооценка значения лояльности персонала

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием недооценки организационной лояльности работников. С отношения сотрудников к компании начинается организации системы мотивирования. Если работники недолюбливают предприятие, можно даже не пытаться побуждать их к эффективной трудовой деятельности.

Лояльность персонала складывается из трех основных начал:

• удовлетворенности от места работы и условий труда;
• справедливых отношений с предприятием;
• доверия к руководителю и компании вообще.

Доверие формируется из отношения руководителя к персоналу, его организационных и лидерских качеств, уровня порядочности. Выходит, что предприятием должен руководить человек с высокими моральными ценностями. В обратном случае начальник, не знакомый с этическими нормами, способен наделать массу ошибок в мотивации персонала.

На современном этапе развития бизнеса существует несколько эффективных приемов для измерения степени лояльности персонала с целью обнаружения факторов, влияющих на его снижение. Эти методы помогут не просто сформировать, но и поднять нынешний уровень лояльности до необходимой «отметки». Все это поможет повысить эффективность трудовой деятельности без допуска ошибок в мотивации персонала.

• Копирование чужой системы мотивации

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, можно опираться на успешный опыт других предприятий в данной сфере. Однако это вовсе не означает, что нужно слепо копировать чужие методы. Сколько компаний, столько и индивидуальных организационных систем мотивации труда. Каждая фирма имеет свои историю, условия трудовой деятельности, уникальные особенности лидерства и т. д. Поэтому и система мотивации персонала должна разрабатываться специально для каждой компании с учетом ее особенностей.

• Бессистемность «системы мотивации»

Ошибки в мотивации персонала возникают еще и по причине отсутствия системы мотивирования как таковой. Она должна затрагивать каждый из уровней организации трудовой деятельности, чтобы быть по-настоящему эффективной. Любой из элементов является взаимодополняющим.

Как показывает практика, зачастую руководители компаний сталкиваются с разорванностью, казалось бы, неделимых частей общей системы мотивации. Порой они даже противоречат друг другу. Скажем, на этапе профессионального отбора кандидата изучают с точки зрения индивидуального мотиватора. Иными словами, каждый из кандидатов должен ответить на вопрос: «Чем привлекает его данная должность?». Однако эта информация довольно редко доходит до руководства компании, что и становится в последующем одной из причин ошибок в мотивации персонала.

l&g t;

Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

• Не учитывает тенденции на рынке труда

Для того чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, во время организации ее системы руководитель и кадровые специалисты должны знать следующее:

• Среди соискателей уже прочно закрепился вопрос о показателях, которые сказываются на результатах трудовой деятельности и влияют на начисление различных премий и бонусов.
• Переменная часть заработной платы теперь широко используется и в оплате труда работников вспомогательных подразделений, скажем, бухгалтерии, юридической службы, административно-хозяйственного отдела и пр. Раньше оплата труда сотрудников вспомогательных подразделений имела исключительно окладную часть. На современном этапе экономики бизнеса все чаще встречается бонусная система начисления зарплаты даже работникам данной категории. К примеру, главного бухгалтера ждет премия за длительное отсутствие налоговых штрафов, юриста можно «наградить» за грамотное оформление договоров различного характера и т. д.
• Однако до сих пор нет какой-либо четкой системы распределения бонусной и окладной частей зарплаты. Как показывает практика, работники основного подразделения, которые несут ответственность за уровень продаж, имеют гораздо больший размер бонусной части, нежели персонал вспомогательных подразделений.
• Не учитывать этапы развития компании

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием начисления заработной платы в виде оклада и премии на дальнейших этапах развития организации, то есть после того как компания прошла стадию становления. Так было в одной организации, занимающейся реализацией дорогой мебели из натурального дерева. Менеджеры, работающие там, получали зарплату в виде небольшой окладной части и процента с продаж. Даже несмотря на то, что разрекламировать дорогую мебель так, чтобы сделка состоялась здесь и сейчас достаточно трудно, менеджерам хорошо платили из-за существующей маржинальной разницы. Спустя несколько лет с приобретением базы лояльных покупателей и достижением стабильности в сфере продаж, уменьшилась и тяга к росту компании. Тем не менее, зарплата менеджеров по-прежнему состояла из оклада и процентов. Вывод – компания переплачивала менеджерам за давно проделанную работу. Когда руководство это осознало, то отменило премии. Такая ошибка в мотивации персонала привела к потере ценных кадров.

Если ваша компания нуждается в наработке клиентской базы, то лучше начислять менеджерам заработную плату, состоящую из поэтапно уменьшающегося оклада и постоянно растущей бонусной части. Если же ваша фирма обрела необходимую стабильность, следует обратить внимание на поддерживающие продажи и удержание высококвалифицированных работников. Во избежание ошибок в мотивации персонала, в данном случае необходимо начислять заработную плату путем увеличения оклада и снижения размеров бонусной части.

• Внедрять систему мотивации персонала без учета финансового состояния предприятия

Руководитель турфирмы решил наградить сотрудников дополнительными бонусами. Однако получилось так, что его начисление совпало по времени с оплатой налогов за земли под строительство организации и по банковскому кредиту за аренду самого земельного участка. Руководству пришлось не просто лишить сотрудников компании обещанных бонусов, но и окладную часть выплатить с задержкой. В итоге в фирме остались лишь один сотрудник и сам руководитель.

Данная ситуация учит не совершать ошибок в мотивации персонала. Раз уж вы, как руководитель, решили наградить своих сотрудников начислением бонусов, проконсультируйтесь у директора по финансам. Если же выяснится, что компания не располагает нужным количеством денежных средств, лучше договориться с менеджером по персоналу о разработке системы нематериальной мотивации труда.

• Ориентироваться на средние показатели зарплат по региону

На формирование системы начисления зарплаты способны повлиять также региональные и отраслевые особенности, масштаб фирмы, рынок конкурентов и время существования самой организации. Ошибкой в мотивации персонала во многих компаниях является ориентировка на среднюю заработную плату по региону. Как правило, в таких организациях работают примитивные системы мотивации труда. Если же вы хотите привлечь как можно больше ценных кадров, важно не просто ориентироваться на средние региональные показатели уровня оплаты труда, но и предлагать при этом немного больше, чем конкурирующие фирмы. Либо составьте определенную схему, помогающую удержать ценных сотрудников на определенный период.

Пример из жизни. Региональный леспромхоз, находящийся далеко от краевого центра и начисляющий небольшие зарплаты сотрудникам, организовал конкурс на место программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Фишкой послужила приобретенная заранее организацией квартира за 2 миллиона рублей, которая (согласно договору) станет собственностью сотрудника через три года работы с момента устройства.

• Основываться лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, перед обновлением системы оплаты труда следует обратить внимание на кадровые изменения и настроение рабочего коллектива. Зачастую фирмы ограничиваются проведением небольшого тестирования или опроса. Но как показывает практика, данных методов порой недостаточно. Например, одна организация предложила работнику в качестве нематериального бонуса к зарплате ездить на машине с символикой фирмы. Сотрудник не захотел передвигаться на автомобиле с рекламой. Ошибкой в мотивации здесь оказалось полное игнорирование руководством реальных потребностей специалиста.

• Внедрить новую систему мотивации персонала и ничего не объяснить

Будет ли новая система мотивации труда успешной или же станет очередной ошибкой? Все зависит от принятия ее коллективом. Во избежание нежелательных казусов, лучше заранее оповестить сотрудников о предстоящих изменениях и разъяснить, с какой целью они будут произведены. Кроме того, необходимо отследить то, что работники в курсе, по какой схеме происходит оплата их труда и коллег. Так вы сможете избежать возникновения ложных слухов.

Зарплату руководителям подразделений и их заместителям лучше начислять строго индивидуально. В основе же должно лежать понимание сотрудников, что именно повлияло на оклад и бонусную часть, чтобы в последующем они могли «управлять» размером собственной заработной платы. Существуют фирмы, в которых генеральные директора поручают работникам руководящих должностей организацию системы оплаты труда. Безусловно, такие обязанности поручают сотрудникам, которые проработали достаточное количество времени на предприятии, чтобы заслужить доверие. Кроме того, это должен быть работник с определенными знаниями в области поэтапного развития бизнеса.

• Нет перехода от старой системы мотивации к новой

Еще одна ошибка в мотивации персонала, с которой столкнулось руководство одной региональной фирмы, привела к тому, что компания потеряла большую часть общего количества работников отдела продаж. Все случилось после начисления премии. Было решено повысить план продаж и с началом следующего месяца внедрить новую систему оплаты труда, соответствующую принятому плану. В итоге получили очередную ошибку в мотивации персонала: размер премиальных остался прежним, а уровень продаж значительно увеличился.

Для того чтобы ошибки в мотивации персонала не стали причиной массовых увольнений с вашего предприятия, придерживайтесь следующего: вносите изменения в систему оплаты труда только в случае улучшения показателей производства.

Мнение эксперта

Мы сперва все просчитали, изучили, а потом предложили

Александр Дмитриев,

генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод»

С целью профилактики ошибок в мотивации персонала наш завод изучил системы оплаты труда на конкурирующих предприятиях Пензенской области. По результатам мониторинга были предприняты нововведения в виде надбавок к основной зарплате и повышающих коэффициентов. Работникам завода, чьи специальности относятся к категории основных на нашем предприятии, было предусмотрено повышение уровня заработной платы на 20-25 % в сравнении с конкурентами.

Социальная программа «Пензенского арматурного завода» подтверждается коллективным договором и содержит следующее:

• Частичные и полные выплаты заработной платы нашим работникам и их детям, которым требуется медицинская помощь, путевка в оздоровительные лагеря или санатории.
• Возвращение денежных средств заводской столовой, использованные в виде дотации на питание сотрудников предприятия.
• Предоставление денежной помощи ветеранам труда и пенсионерам предприятия.
• Оказание частичной материальной поддержки в оплате ритуальных услуг.
• Материальное пособие работникам, чьи дети стали первоклассниками.
• Разовые выплаты сотрудникам предприятия, которые достигли возраста 50 лет.
• Оказание материальной помощи сотрудникам, которые нуждаются в медицинских услугах по улучшению здоровья (начисляется строго при отсутствии претензий к исполнению трудовых обязанностей по должностной инструкции в порядке ухода в очередной отпуск).

Мнение эксперта

Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Валентин Карпунин ,

генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область

Каждый из сотрудников обладает индивидуальными особенностями характера и различного уровня исполнительности. Поэтому во избежание допущения ошибок в мотивации персонала настоящий руководитель должен уметь создавать на предприятии условия для комфортного пребывания рабочих (скажем, отдельное место для перекура, душевые, раздевалки и прочее), а также грамотную систему оплаты труда, по которой каждый из сотрудников сможет понять, за что конкретно он получил данную сумму. Вероятность ошибок в мотивации персонала значительно снизится, если работник предприятия будет получать достойную его уровня исполнительности заработную плату. Тогда и персонал будет стараться работать лучше.

Все вышеуказанное в ООО «Каргопольское молоко» зафиксировано в официальном коллективном договоре, что привело к достижению определенных результатов. Данный документ создавался усилиями всего рабочего коллектива, включая сам персонал, членов профсоюза и руководства. Коллективный договор содержит следующее: размер заработной платы для каждой должности, сроки выплаты зарплаты. Здесь же прописана система санкций и штрафов в случаях различного рода нарушений.

Таким образом, нам удалось значительно снизить риск допущения ошибок в мотивации персонала, поскольку каждый из сотрудников может самостоятельно «отслеживать» процесс получения заработной платы, ее размеры, объем премиальных и бонусов и пр. Кроме того, благодаря коллективному договору можно узнать, кто проделал ту или иную работу, на что будет обращено максимальное внимание руководства при начислении заработной платы и многое другое.

Как исправить ошибки в мотивации персонала компании

1. Невнятно объяснили, что хотите в итоге получить от сотрудника, за что он будет поощрен.

Одно дело допустить ошибку в мотивации персонала и совсем другое – попытаться ее исправить. На первый взгляд, требования к сотруднику одни и те же: дисциплина, активность, ответственность и т. д. Однако стоит задать вопрос, требующий четкого ответа, например: «Что именно необходимо переделать?» или «Что конкретно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Когда компания ведет поиск новых сотрудников, она заранее устанавливает для себя «параметры» кандидата на ту или иную должность. При этом характеристики должны быть реальными, чтобы во время поиска не возникло каких-либо проблем. Допустив ошибку, вы будете вынуждены винить только себя. Когда ожидания установлены, необходимо дать понять сотруднику, что конкретно от него требуется. Хорошо, если он согласится и все будет письменно зафиксировано, потому как при возникновении каких-либо нарушений во время рабочего процесса, вам будет на что ссылаться для доказательства своей невиновности. Перечень ожиданий с течением времени может незначительно меняться. Это считается нормой. Единственное – каждое требование должно быть четким и понятным. Например: «Отчет о проделанной работе за каждый месяц необходимо сдавать секретарю не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным». При таком раскладе вероятность допустить ошибку в мотивации персонала невелика.

Как исправить ошибку? В случае если сотрудник работает в течение длительного времени и на его счету уже несколько десятков нарушений, значит изначально была допущена ошибка в мотивации персонала. Исправить ее будет уже гораздо сложнее, но не стоит отчаиваться. Как говорится: «Все невозможное – возможно».

Рассмотрим ситуацию с сотрудником, который привык надевать на работу мятые брюки и футболку. Вы же преследуете цель заставить его надевать костюм. Во-первых, просто оповестите его о том, что вы от него хотите. Во-вторых, дайте ему время на привыкание. Скажем, неделю. Возможно, работник поинтересуется, для чего нужны такие нововведения, после чего последует неделя привыкания. Сотрудник наверняка будет думать, что это шутка какая-то. Однако стоит ему свыкнуться с новыми требованиями, как последуют два возможных результата: подчинение или саботаж. В случае подчинения не наделайте ошибок, когда будете продумывать, как поощрить сотрудника. Ему наверняка будет приятно услышать от своего руководителя лестный отзыв в адрес нового костюма. Постарайтесь сделать это со всей искренностью. Если же сотрудник решил саботировать, придерживайтесь следующей схемы: констатация недовольства, далее сильного недовольства, наказание и при необходимости увольнение. Другое дело, если работник получает невысокую заработную плату, являясь единственным кормильцем семьи - обеспечьте его костюмом за счет фирмы. Ведь это вы желаете видеть его в нем на рабочем месте.

2. Поощрили за неправильные действия.

Можно допустить ошибку в мотивации персонала, поощряя неправильные действия. Как говорится, «что поощряешь, то и получаешь». Например, случай с домашним питомцем. Вы решили пообедать, но ваш питомец (собака или кошка) начинает «строить вам глазки», чтобы получить кусочек с вашей тарелки. Однако стоит однажды ему уступить, как данная ситуация будет повторяться постоянно, все отчетливее давая понять вашему любимцу, что он может требовать куски и побольше. И все это по вашей вине. Казалось бы, вы совершили благородный поступок, но обернулся он против вас же. Теперь ваш питомец знает, что за столом ему можно клянчить еду – вряд ли вы этого хотели. Данный пример хорошо иллюстрирует и связанные с поощрениями ошибки в мотивации персонала.

Как не допускать ошибку? Чтобы не допускать ошибки в мотивации персонала, необходимо, прежде всего, четко решить для себя, что вашим сотрудникам можно и нельзя делать на рабочем месте. При этом вы должны уметь быстро реагировать на различного рода нарушения во время рабочего процесса.

Как исправить ошибку? Если же ошибки в мотивации персонала все-таки допущены, и вы по незнанию «наградили» работника незаслуженной премией, то запомните этот случай на будущее, чтобы больше не попадать в такую ситуацию. Еще лучше будет поговорить о случившемся с провинившимся сотрудником, чтобы он также понял свою ошибку и не повторял ее вновь.

3. Поощрили бездействие.

Порой ошибки в мотивации персонала могут заключаться и в поощрении бездействия сотрудника. Как правило, это работник с высоким уровнем производительности, но, например, с привычкой постоянно опаздывать. А начальник вместо замечания продолжает начислять ему премиальные за хорошо проделанную работу. Подобная деликатность руководства может привести к тому, что сотрудник начнет опаздывать систематически, думая, что у него «индивидуальный» график. Кроме того, такая оплошность директора является ошибкой в мотивации персонала предприятия, так как остальные начинают думать, что и им это дозволено. Как следствие, дисциплина в компании будет нарушена.

Можете продолжать свое бездействие, считая, что дисциплина в организации второстепенна. Однако если она для вас – один из факторов успешного бизнеса, то вы по незнанию поощряете то, за что следует наказывать.

Как не допускать ошибку? Вы руководитель – не забывайте это. Не стоит стесняться реагировать должным образом на те или иные нарушения со стороны сотрудников. Однако следует осуждать поступок, а не самого нарушителя. Помните: один раз отругал – дважды похвалил.

Как исправить ошибку? Однако если ваши подчиненные не привыкли получать «тумаки» за нарушения – это уже является ошибкой в мотивации персонала и резкое ее исправление приведет к еще худшим последствиям. Не бросайтесь из одной крайности в другую. Действуйте с умом. Скажем, вы решили запретить сотрудникам курить в рабочее время. Так завершите начатое, следуя шаг за шагом. Если вы остановитесь на полпути, то рискуете своей репутацией. И наоборот, добьетесь задуманного – повысите авторитет.

4. Не поощрили за правильные действия.

Как правило, руководители, которые считают поощрение сотрудников за правильные действия неразумным, совершают ошибки в мотивации персонала. Выходит, на предприятии установлены футбольные правила: за хорошую игру – ничего, а стоит совершить ошибку, так сразу штрафной или карточка. В конечном счете, вся мотивация заключается лишь в корпоративах раз в год и лишениях премий за нарушение правил. А начальники потом сидят и гадают: почему производительность на предприятии такая низкая?

Как не допускать ошибку? Фишка в том, что будущие игроки футбольных команд получают свое вознаграждение за хорошую игру еще в детстве. С возрастом все перерастает в условный рефлекс. Хоть и случаются нарушения правил, но делается это с оглядкой. Ведь игроки понимают, что в случае чего получат штрафной. Иная ситуация с рабочим персоналом. Держать сотрудников на одном лишь страхе получить штраф - досадная ошибка в мотивации персонала. Одно дело добиться отсутствия нарушений и совсем другое – сформировать волю к победе. Безусловно, не стоит теперь постоянно хвалить сотрудника за то, что он всегда все делает вовремя. Однако наградить его за успехи в работе на публике – совсем другой разговор. Помимо того, что это вызовет у человека массу приятных эмоций, данная ситуация послужит наглядным примером для других работников.

Как исправить ошибку? В случае если вы не тот руководитель, который считает необходимым периодически благодарить своих работников, то вам не так просто будет приобрести такую привычку. Начинайте постепенно. Скажем, определите для себя пару-тройку работников, с которыми у вас налажены отношения. Они будут вашей тренировкой. Далее, как в игре, повышайте уровень сложности. Поверьте, приятно будет не только вашим сотрудникам, но и вам самим. Периодически хваля своих работников, вы сами не замечаете, как мотивируете их на эффективную работу. Плюс такой мотивации еще и в том, что она не требует дополнительных затрат. Кроме того, это отличная профилактика недопущения ошибок в мотивации персонала.

5. Неправильно выбрали способ и форму поощрения.

Однако далеко не всегда вознаграждение может иметь положительный результат. Порой оно обращается в ошибку в мотивации персонала, которая вызвала негативную реакцию сотрудников.

Разберем для примера следующий случай. Начальник крупной строительной компании в Москве решил в качестве награды за хорошую работу подарить каждому из руководителей отделов по айфону. Однако, как выяснилось позже, у всех уже есть свои смартфоны, у половины работников даже с тем же надкушенным яблоком на задней панели. Данная ошибка в мотивации персонала привела еще и к тому, что руководители, чьи отделы могли похвастать гораздо лучшими результатами за прошедший год, обиделись, получив такой же подарок, что и их «менее успешные» коллеги. Выходит, что кроме вреда такое «поощрение» ничего не принесло.

Как не допускать ошибку? Вспомните советский фильм «Приключения Электроника», герой которого кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». Поэтому запомните, что у каждого из сотрудников есть та самая «кнопка». Сколько работников на предприятии, столько и различных мотивационных подходов. То, что эффективно влияет на одного, может совсем не подействовать на другого. Во избежание ошибок в мотивации персонала, вам как руководителю, необходимо выяснить, в чем заинтересован каждый из подчиненных. Только так вы сможете по-настоящему вдохновить коллектив на эффективную трудовую деятельность. Для этого просто спросите напрямую каждого из подчиненных, что ему интересно.

Как исправить ошибку? Если же ошибка в мотивации персонала уже допущена, то лучше всего признаться самому себе, что ошиблись и больше такого не повторите. Не старайтесь обвинить подчиненных в неблагодарности. Изымать подаренное тоже не стоит. Умейте переигрывать неприятные ситуации в шутку, чтобы быстрее избавляться от накопившегося негатива.

Мнение эксперта

2 раза в год обсуждаем с сотрудниками их личные планы развития

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Во избежание ошибок в мотивации персонала необходимо согласованное мнение на принятие решения по каждому возникающему вопросу. Так, например, принято в скандинавских фирмах, где окончательное решение складывается из коллективного обсуждения заинтересованными лицами, учитывая индивидуальные потребности каждого подчиненного. Наша компания тоже может похвастать практикой рабочих групп и коллегиальных органов управления по различным направлениям, начиная риск-менеджментом и заканчивая благотворительностью.

Также каждый год мы проводим два формализованных мероприятия. Во-первых, так называемый , чтобы узнать об ошибках компании глазами руководства и сотрудников, а также получить анонимную оценку общего трудового процесса фирмы. Во-вторых, разработка индивидуального плана развития предприятия.

Разумеется, существует определенная связь между этими двумя мероприятиями. Как правило, менеджер собирает информацию от каждого из работников, обсуждает ее с руководством, проводит анализ «слепых пятен» компании. Как результат, определяет сильные и слабые стороны организации и планирует дальнейший рабочий процесс.

Информация об эскпертах

Александр Дмитриев , генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод». ОАО «Пензенский арматурный завод» производит и конструирует краны, клапаны и вентили (в том числе с пневмо- и электроприводом), запорные устройства, конденсатоотводчики, сантехническую арматуру для нефтехимической, атомной, пищевой промышленности, котло- и судостроения, сетей тепло-, газо- и водоснабжения. Выпускаемая арматура имеет сертификат Госстандарта РФ. Система менеджмента качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Общая численность сотрудников - 850 человек (рабочих - 600 человек). Годовой оборот - 350 млн рублей.

Валентин Карпунин , генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская обл. Молочный комбинат «Каргопольское молоко» работает уже более 80 лет. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет 70 человек.

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group).

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.