Кейс тестинг примеры в кадровом резерве. Подбор персонала: ролевые кейсы для HR

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Книги

В ноябре 2009 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Достойный кандидат» .

В кейсе описывалась следующая проблема:

Отец-основатель компании очень нестандартно подходит к подбору и адаптации новых кадров, настолько, что через короткий промежуток времени сотрудники его покидают, а он с треском захлопывает за ними дверь. Как правильно подходить к подбору кадров ? Как выбрать кандидата ? Как это сделать правильно?

Оценка эксперта

Олег Вожаков , заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

К сожалению, ситуация, как мне кажется, довольно тривиальная и типичная для российского бизнеса:

Опытный руководитель, владелец бизнеса с авторитарными замашками;

Желание владельца решить возникающие проблемы, вызванные кризисом (а может, и не только им) путем привлечения «варяга» (наемного генерального директора) – это реалии многих компаний на российском рынке.

Чем же все-таки мы могли бы помочь Михаилу? Что посоветовать?

Во-первых, отход владельца от оперативного управления в кризис – полностью или частично – не совсем, с моей точки зрения, своевременное решение. Объяснить возможную потерю предприятия только кризисом в этом случае будет довольно сложно. Проще и в самом деле продать компанию. Ясно одно – владелец должен контролировать процесс, создавая предпосылки для передачи – в перспективе – управления в другие руки. Но, как мне кажется, не сможет он отойти от дел! Все равно будет вмешиваться по поводу и без повода в оперативное управление. Я встречал таких руководителей. Мы даже оформляли с одним из них своего рода «обязательство» владельца, где предусматривались штрафные санкции (несколько сот рублей – чисто символическая плата) за нарушение владельцем договоренностей и выдергивание подчиненных для разборок в свой кабинет, минуя их непосредственных руководителей. Не помогало.

Во-вторых, «варяг», скорее всего, не поможет, а только навредит, если речь не идет о кризисном управлении, необходимости в котором, судя по описанию кейса, вроде бы пока нет. Уйдет масса времени на вхождение в компанию, в курс дел. «Старички» обеспечат новому руководителю… «информационный вакуум». И Михаил не преминет вмешаться (не верится, что он останется на первом этапе в стороне от процесса управления) – деньги-то все-таки его, да и характер не позволит.

В-третьих, не думаю, что обычные инструменты здесь сработают. Стандартные инструменты (от разработки компетенций до центров оценки) хороши в стандартных ситуациях и там, где в них изначально видят пользу. Образно выражаясь, гаечный ключ поможет тому, кто знает, что такое этот гаечный ключ и как его использовать. В нашем случае может не хватить времени для «посвящения» Михаила.

Один из выходов для Михаила – и об этом говорят многие участники конкурса - ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. (Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих.) Хотя и тут есть сомнения, что Михаил пойдет на такой шаг, и даже если и пойдет, что будет следовать всем канонам проведения «мозговых штурмов» (не критиковать и пр.).

Некоторые участники предлагают разработать показатели эффективности работы предприятия (если их нет) и распределить ответственность за них между топ-менеджерами. Для разработки таких показателей можно пригласить консультантов, если сам Михаил и его команда не могут, а владелец (несмотря на кризис) не пожалеет ресурсов.

А в целом, даже принимая во внимание скудность информации о компании и его владельце, возьму на себя смелость и предположу, что внутренне Михаил даже боится изменений и никогда не пойдет на передачу управления в чужие руки – менталитет не позволит. Скорее он продаст бизнес. И это не его вина, а его внутренний выбор – ничего не менять. Некоторым руководителям хочется развиваться, ничего не меняя, но так не бывает. Боюсь, что эта ситуация именно такова.

С учетом этого наиболее интересными – в силу точности диагностики проблемы – мне показались решения, предложенные сразу двумя участниками – Юрием Косицыным и Игорем Щегольковым .

Решение Юрия Косицына

1.Михаилу нужно отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей… Это пойдет на пользу компании.

Причины, по которым Михаилу стоит оставить за собой должность главы компании:

1.1.Поскольку компания «Верные друзья» сравнительно молодая, Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

1.2.Именно неординарная личность Михаила-предпринимателя и талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании.

1.3.Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. Поэтому его полный уход способен повлечь за собой отток ценных работников из компании.

2. Необходимо найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще.

3.У приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя.

4. Найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

5.Четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании.

Обязательной тактической целью является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем.

6.Дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности.

7. При оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности, возможно, для проверки финансов стоит привлечь стороннего аудитора или экономиста-практика. Участие Михаила в проверке фин.показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй».

8. Закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений.

9. В долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год.

Решение Игоря Щеголькова

Для решения любой задачи необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, нужно ответить на Шекспировский вопрос: «Быть или не быть?..» То есть, нужно решить, что является для собственника наиболее важным? Сохранение бизнеса (отход от оперативного руководства) или же сохранение капитала? В рамках данного кейса есть смысл говорить только о первом варианте.

Для начала нужно обозначить исходные данные:

Компания переживает не лучшие времена;

Собственник не справляется с новыми реалиями бизнес-среды;

Не введя нового сотрудника в должность, его ставят в условия приближенные к dead line;

Собственник не готов принять отличный (от его личного) план управления и развития компании, блокируя деятельность любого топ-менеджера, сводя всю работу в «старую колею, ведущую к оврагу».

Причем, важно понимать, почему собственник хочет уйти от оперативного управления.

А. По причине неспособности справиться с текущей ситуацией.

В. Захотелось на покой.

В случае А, можно предложить несколько следующих решений, каждое из которых, так или иначе должно привести к постепенному уходу собственника на задний план.

1) Есть смысл обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

2) Обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации.

3) Пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления.

В случае В:

1) Застраховать риски. Выбрать очередного кандидата и доверить ему полное управление организацией, доверившись своей деловой интуиции, которая, судя по кейсу, раньше не подводила.

2) Продать бизнес.

Каждое из решений требует детального рассмотрения и анализа, имеет свои плюсы и минусы и содержит ряд рисков. Но какой же бизнес без рисков? Для настоящего управления любая проблема – это всегда возможность. А какую сделать ставку – это вопрос сугубо индивидуальный. Но играть все же стоит!

Условие кейса

Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем-лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса

По моему мнению, разумно и эффективно будет выбрать 3 вариант, провести разговор с директором следующим образом: «Евгений Васильевич, я согласна с Вами, проблемы есть. Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Давайте переведем эти проблемы в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.

Можно предложить директору эффективный метод - проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.

Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача - предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).

В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.

На IV Всеукраинской конференции рекрутинга, прошедшей в Киеве в октябре, участников озадачили несколькими кейсами из опыта специалистов по поиску и подбору. Над двумя из них читателям предлагают подумать авторы – и делятся собственными решениями.

Дмитрий КЛИМ,

генеральный директор

Описание проблемы

Компания – один из лидеров на рынке страховых услуг – подала в рекрутинговое агентство заявку о поиске кандидата на должность председателя правления. Согласно пожеланию заказчика, он должен был быть старше 50 лет и иметь длительный успешный опыт работы в страховой сфере, в т. ч. на аналогичной должности. Задачу осложняло то, что в таком возрасте специалисты, обладающие нужным опытом, неохотно меняют работу, справедливо полагая, что «лучше синица в руке…». На переговоры с соискателями, имеющими чуть более низкую квалификацию (например, и. о. председателя правления), работодатель был не согласен.

В итоге был найден кандидат, соответствующий всем требованиям заказчика. 28 августа он встретился с наблюдательным советом и было принято решение о начале сотрудничества. 3 сентября он вышел на работу. Но уже 4 сентября поздно вечером директору рекрутингового агентства позвонил член правления страховой компании с жалобами на то, что кандидат собирается увольняться. Чтобы разобраться в ситуации и понять, что же все-таки произошло и почему новый председатель правления собирается покинуть компанию, нужно было дождаться начала следующего дня.

Утром кандидат рассказал, почему хочет вернуться на прежнее место работы. Оказалось, что условия, которые ему были анонсированы, на практике оказались абсолютно иными. «Мой зам принес мне штатное расписание, в котором мало того, что моя должность сформулирована как «и. о. председателя правления», так еще и заработная плата в три раза меньше, чем та, о которой мы договаривались», – жаловался кандидат.

Директор агентства предложил кандидату не предпринимать никаких действий, пока агентство не урегулирует ситуацию с заказчиком. В тот же день на встрече директора рекрутингового агентства и заказчика последний сказал, что разговаривал с кандидатом и очень раздосадован. Со слов работодателя, они еще до выхода кандидата обсудили, что компания является акционерным обществом, и только собрание акционеров может утвердить его на должность «председатель правления». До этого он может быть официально зачислен на работу только как и. о. с соответствующим окладом. Касательно фактической зарплаты, опять же, со слов работодателя, кандидат утверждает, что в агентстве ему наобещали золотые горы, а на деле все не так. И, по мнению заказчика, агентство обязано компенсировать ему убытки.

Естественно, агентство не обещало кандидату ничего «от себя», но разоблачить его означало получить риплейсмент. Рекрутеры, изучив рынок, понимали, что найти второго кандидата с такими требованиями не представляется возможным.

1. Какие ошибки были допущены рекрутерами?

2. Какие вопросы стоило задать на последней встрече с заказчиком?

3. Что можно и нужно сделать, чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций?

Эта ситуация – великолепный пример того, что в рекрутинге, особенно в Украине, далеко не все условия можно прописать на бумаге (хотя к этому нужно стремиться), а человеческий фактор оказывает особенно сильное влияние. Несмотря на то что все этапы подбора прошли на высоком уровне, спорная ситуация все же возникла. Избежать недоразумений в таких случаях помогает максимальная вовлеченность рекрутера во все этапы коммуникации работодателя и кандидата. Речь идет об интервью, обсуждении компенсационного пакета, адаптации нового сотрудника. Финалом согласования заявки на подбор, где прописаны все требования к кандидату и условия его работы, должна быть подпись соискателя. Тогда шансы возникновения разногласий на почве «кто-то кого-то не так понял» сводятся к минимуму.

На вопрос рекрутера, что станет неопровержимым подтверждением того, какие условия оговаривались между заказчиком и рекрутером, ответ заказчика был очевиден: только видеозапись. В данной ситуации агентство от санкций уберегло то, что рекрутер лично присутствовал на заключительной встрече сторон и настаивал на письменном согласовании условий оплаты между работодателем и кандидатом, которые отказались от этого. Представители агентства напомнили и о своем предложении, и об ответе компании, на чем инцидент был исчерпан.

Большинство работодателей осознают важность и значимость капиталовложений в уровень развития своих сотрудников, с целью повышения их профессиональной компетенции.

Развитие ключевых навыков сотрудников позволяет достигнуть больших результатов в основной сфере деятельности компании. Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Для правильного выявления и оценки имеющихся качеств соискателя на руководящую должность специалист по подбору персонала проводит глубокий анализ имеющихся характеристик.

Качественный отбор кандидатов предусматривает необходимость определить тип ключевой компетенции будущего руководителя в зависимости от вакантной должности.

Например, для руководителя проекта и категории высших руководителей наиболее важными качествами принято считать наличие аналитического и стратегического мышления, знание основ тайм-менеджмента, высокая эффективность и ответственность. Для категории руководителей линейного типа необходимо наличие организаторских способностей, умение правильно расставлять приоритеты в рамках первоочередных задач, делегировать обязанности и наличие чёткой позиции при решении спорных вопросов.

Наиболее часто встречающейся управленческой компетенцией является линейная.

Линейный руководитель – это должностное лицо, назначенное высшим руководством компании для организации и руководства определённым отделом, проектом или подразделением, с целью повышения эффективности компании или достиженииопределённой цели.

Для построения правильной стратегии развития линейной управленческой компетенции специалист по подбору персонала должен определить начальный уровень имеющихся знаний соискателя. Определение данного уровня выражается в умении кандидатом проявлять и рационально использовать необходимые качества. К данным качествам принято относить показатели по шкалам стрессоустойчивости и навыкам делегирования.

Стрессоустойчивость – это психологический термин, характеризующий имеющуюся совокупность врождённых или приобретённых личностных свойств, которые позволяют индивиду быстрее адаптироваться и легче переносить изменяющуюся интеллектуальную, эмоциональную и волевую нагрузку, обусловленную профессиональной деятельностью.

Делегированием принято считать базовый навык руководителя, необходимый для развития подчинённых и повышения эффективности их труда для значимости компании.
Для определения уровня стрессоустойчивости и обладания навыками делегирования будущего линейного руководителя специалист по подбору персонала использует метод кейс-интервью.

Кейс-интервью или кейс-тестингом принято называть внутренние специализированные испытания компании, не связанные с формированием общей оценки квалификации персонала. Подобные испытания принято называть «домашними ситуациями» для будущих кандидатов. Анализируя степень выполнения заявленных испытаний, HR-специалист составляет качественную оценку профессионального «портрета» кандидата и на её основе формирует своё дальнейшее решение.

Использование кейс-тестинга признано эффективным не только для отбора кандидатов на руководящие должности, но также в случае ежегодной аттестации руководящего состава и формировании кадрового резерва компании.

Специалисты по подбору персонала на начальных этапах проводят качественную оценку личностных характеристик кандидата с помощью следующих психологических методик:

— «Перцептивная оценка стрессоустойчивости» (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— «Делегирование полномочий» (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

После проведённого психологического исследования будущему руководителю предлагается ответить на несколько вопросов, находящихся в рамках кейс-интервью компании. Данный перечень вопросов для каждой компании различен и составляется с учётом специфики её деятельности.

В качестве примера можно использовать следующие вопросы для определения управленческой компетенции руководителя:

— «Каковы будут Ваши действия, если к Вам пришёл посетитель/клиент раньше назначенного времени? Обоснуйте свои дальнейшие действия.»
— «Вы ждёте важные звонки от Ваших клиентов/заказчиков. Случается, что Ваши клиенты/заказчики звонят в одно и то же время на разные телефонные номера. Как Вы поступите в данной ситуации?»
— «За выполнение важного для компании проекта Вы назначили ответственным самого квалифицированного, по Вашему мнению, сотрудника. В установленный срок данный сотрудник не предоставил Вамотчёт о проделанной работе, сославшись на личные обстоятельства. Ваши действия?»
— «Вы и другой руководитель отдела получили распоряжение от генерального директора на выполнение определённой задачи. Понадеявшись друг на друга вы её не выполнили. Аргументируйте свои дальнейшие действия в данной ситуации».
— «В вашей компании проводится бесплатное обучение новых сотрудников, с целью повышения их квалификации. После прохождения курса обучения большинство сотрудников с накопленными знаниями и полученными навыками уходят работать в конкурирующие организации. Какими будут Ваши действия по борьбе с кадровой текучкой?»

После проведения всех исследований специалист по подбору персонала выстраивает сводную таблицу, анализируя полученные результаты.

Показателем уровня управленческой компетенции линейного руководителя являются его представление общих функциональных обязанностей.

К данным видам обязанностей относят:

— распределение обязанностей между сотрудниками своего отдела;
— выработка стратегических решений;
— обеспечение эффективного функционирования всех звеньев вверенного подразделения;
— координация действий сотрудников своего отдела;
— составление текущих планов работы отдела;
— умение постановки конкретных задач;
— организация деятельности коллектива;
— мотивирование сотрудников;
— подбор кадрового состава;
— планирование кадрового обеспечения.

Правильный подход к работе и высокая управленческая компетентность линейного руководителя станут хорошей отправной точкой в повышении уровня компании и достижении ей поставленных целей.